Die neun Eskalations-Stufen nach Friedrich Glasl: Wie Konflikte vom Sachthema zum Lose-Lose werden

Wenn in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen aus dem schwäbischen Raum die beiden Geschäftsführer:innen seit Monaten nicht mehr im selben Raum sitzen, wenn die Belegschaft in zwei Lager zerfällt und Lieferantenbeziehungen Schaden nehmen, dann greifen Berater:innen in der Regel nach einem Werkzeug, das seit über vierzig Jahren als Lingua franca der deutschsprachigen Konfliktdiagnose gilt: dem Neun-Stufen-Modell von Friedrich Glasl. 1980 erstmals in der Monographie „Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater” beim Haupt Verlag in Bern erschienen, hat das Modell bis heute zwölf Auflagen erreicht und ist in nahezu jedem Curriculum der Wirtschaftsmediations-Ausbildung im deutschsprachigen Raum verankert.

Glasl, geboren 1941 in Wien, war jahrzehntelang Organisationsberater am Trigon-Institut in Salzburg und Honorarprofessor an der Universität Salzburg. Sein Modell entstand aus der Beobachtung, dass Konflikte in Organisationen nicht zufällig eskalieren, sondern qualitativen Verschiebungen folgen, die sich in Stufen abbilden lassen. Die heuristische Kraft seines Schemas liegt darin, dass es jeder beratenden Person erlaubt, innerhalb weniger Minuten eine Indikation für das angemessene Interventionsformat zu treffen.

Drei Phasen, neun Stufen: die Grammatik der Eskalation

Das Modell unterscheidet drei Großphasen, die jeweils drei Stufen enthalten. In der ersten Phase, die Glasl als Win-Win-Bereich bezeichnet, geht es noch um die Sache. Die erste Stufe, Verhärtung, beschreibt den Moment, in dem Standpunkte sich verfestigen, ohne dass Personen bereits gegeneinander gerichtet wären. Die zweite Stufe, Debatte und Polemik, markiert den Übergang zur verbalen Konfrontation. Argumente werden zugespitzt, rhetorische Mittel ersetzen das gemeinsame Nachdenken. Die dritte Stufe, Taten statt Worte, ist der erste qualitative Sprung: Die Parteien hören auf zu reden und beginnen, Fakten zu schaffen. Eine Abteilungsleitung trifft Entscheidungen, ohne die andere zu konsultieren. Ein Gesellschafter kündigt Verträge, ohne die Geschäftsleitung zu informieren.

Die zweite Phase, der Win-Lose-Bereich, beginnt mit der vierten Stufe, die Glasl Images und Koalitionen nennt. Hier verschiebt sich der Konflikt von der Sachebene auf die Beziehungsebene. Die Parteien werben um Verbündete, formen Stereotype voneinander und beginnen, die Wahrnehmung der jeweils anderen Seite systematisch zu verzerren. In Familienunternehmen ist dies häufig der Punkt, an dem die Mitarbeiter:innen merken, dass etwas grundlegend nicht stimmt. Die fünfte Stufe, Gesichtsverlust, beschreibt den öffentlichen Angriff auf die moralische Integrität der Gegenseite. Glasl beschreibt sie als den Übergang in eine Welt, in der Vertrauen nicht mehr reparabel scheint. Die sechste Stufe, Drohstrategien, formalisiert die Eskalation: Ultimaten werden gestellt, Konsequenzen angedroht, Glaubwürdigkeit durch demonstrative Vorbereitungshandlungen untermauert.

Die dritte Phase, der Lose-Lose-Bereich, beginnt mit der siebten Stufe, die Glasl als begrenzte Vernichtungsschläge bezeichnet. Ziel ist nicht mehr der eigene Gewinn, sondern der Schaden der Gegenseite, sofern der eigene Schaden geringer ausfällt. Die achte Stufe, Zersplitterung, zielt auf die existenzielle Vernichtung der gegnerischen Machtbasis: Reputation, Lebensgrundlage, Handlungsfähigkeit werden systematisch zerstört. Die neunte Stufe, gemeinsam in den Abgrund, hebt jede Selbsterhaltung auf. Hier akzeptieren die Parteien die eigene Zerstörung, wenn sie nur die andere Seite mit sich reißen können.

Vom Modell zur Indikation: die mediationspraktische Übersetzung

Die methodische Pointe des Glasl-Modells liegt nicht in der Beschreibung allein, sondern in der Zuordnung von Eskalationsstufe und angemessener Intervention. In der ersten Phase, so Glasl in der zwölften Auflage von 2020, sei Selbsthilfe der Parteien noch möglich. Moderation, Facilitation und kollegiale Beratung reichten in der Regel aus. In der zweiten Phase, die Stufen vier bis sechs, sei externe Begleitung erforderlich. Hier verortet die deutschsprachige Mediations-Praxis ihren Kernbereich: Wirtschaftsmediation, Familienunternehmens-Mediation, innerbetriebliche Konfliktklärung. Auf Stufe sechs, wo Drohungen ausgesprochen werden, sei in der Regel bereits prozessbegleitende Beratung neben der Mediation notwendig.

Die dritte Phase entzieht sich nach Glasl der klassischen Mediation. Auf den Stufen sieben bis neun seien Schiedsverfahren, gerichtliche Auseinandersetzungen oder, in extremen Fällen, das schlichte Auseinandergehen der Parteien die wahrscheinlicheren Lösungswege. Die Mediation könne hier allenfalls flankierend wirken, etwa in der Vorbereitung eines geordneten Trennungsprozesses zwischen Gesellschaftern. Diese Indikationslogik hat sich in der deutschsprachigen Beratungspraxis als operativer Standard durchgesetzt. Sie strukturiert die Auftragsklärung in den ersten Sitzungen, sie informiert Honorarschätzungen, sie hilft Mediator:innen, Mandate abzulehnen, die nicht zur eigenen Methode passen.

Anwendungsfelder im DACH-Mittelstand

Die praktische Relevanz des Glasl-Modells lässt sich in der deutschsprachigen Wirtschaftsmediation seit dem Inkrafttreten des Mediationsgesetzes am 26. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577) gut beobachten. Im Familienunternehmens-Kontext, in dem nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn etwa 90 Prozent aller deutschen Unternehmen verankert seien, treffen Mediator:innen regelmäßig auf Konfliktkonstellationen der Stufen vier bis sechs. Generationenkonflikte zwischen seniorer und juniorer Führung, Gesellschafterstreitigkeiten nach Erbfällen, Auseinandersetzungen zwischen Familienstamm-Linien sind klassische Anwendungsfelder.

Auch in der innerbetrieblichen Konfliktklärung, in der mediative Verfahren zunehmend Bestandteil betrieblicher Konfliktmanagement-Systeme nach DIN ISO 10003 und DIN ISO 19600 sind, dient das Modell der Triage. Personalleitungen und Konfliktbeauftragte nutzen die Stufendiagnose, um zu entscheiden, ob eine Konfliktklärung im Team noch durch interne Moderation gelingt oder externe Mediation eingeschaltet werden muss. In großen Konzernen, etwa bei der Deutschen Bahn AG mit ihrem 2010 etablierten Konfliktmanagement-System oder bei SAP mit dem Programm „Ombudsfunktion und Konfliktlotsen”, ist die Stufendiagnose Teil der Eskalations-Logik dokumentiert.

Im öffentlichen Sektor wiederum, etwa bei Verwaltungskonflikten zwischen Gebietskörperschaften, hat sich das Modell als Bewertungsraster für die Wahl zwischen verwaltungsinterner Schlichtung, externer Moderation und Verwaltungsgerichtsverfahren etabliert. Die seit 2012 in §15a EGZPO geregelte obligatorische außergerichtliche Streitschlichtung in bestimmten Bagatellverfahren beruht implizit auf der Annahme, dass Streitigkeiten geringer Eskalationsstufe einer mediativen Lösung zugänglich seien.

Kritik: die Grenzen der heuristischen Klassifikation

Trotz seiner praktischen Dominanz ist das Stufenmodell nicht unumstritten. Kritik formuliert sich entlang dreier Linien. Erstens: Das Modell suggeriere eine Linearität der Eskalation, die sich empirisch nicht durchgehend bestätigen lasse. Konflikte oszillieren häufig zwischen Stufen, etwa zwischen Debatte und Koalitionsbildung, ohne dass eine klare Sequenz erkennbar wäre. Die mediations-wissenschaftliche Literatur, etwa in der Zeitschrift „Konfliktdynamik” (Klett-Cotta, erscheint seit 2012) oder in der „Zeitschrift für Konfliktmanagement” (ZKM, Verlag Otto Schmidt, seit 1998), thematisiert wiederholt die Problematik der Stufen-Trennschärfe.

Zweitens: Glasls Modell sei vorrangig an dyadischen Konflikten entwickelt worden und stoße bei mehrparteilichen Konstellationen, etwa in komplexen Stakeholder-Konflikten von Infrastrukturprojekten, an seine Grenzen. Drittens: Die kulturelle Prägung des Modells, die in seinen militärischen Metaphern (Vernichtungsschläge, Drohstrategien) deutlich werde, sei nicht ohne weiteres in internationale, insbesondere ostasiatische Mediations-Kontexte übertragbar. Die deutschsprachige Forschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten Ergänzungs- und Differenzierungsversuche unternommen, etwa das Modell der „Konflikt-Hot-Spots” von Tilman Metzger oder das systemische Konfliktbearbeitungs-Modell von Rudi Ballreich und Friedrich Glasl gemeinsam, das 2007 in der Monographie „Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen” beim Concadora Verlag erschien.

Die Bedeutung im Beratungsmarkt

Trotz aller Einwände bleibt das Glasl-Modell der unangefochtene Referenzrahmen der deutschsprachigen Konfliktdiagnose. Etwa 8.000 zertifizierte Mediator:innen nach der Zertifizierte-Mediator:innen-Ausbildungs-Verordnung (ZMediatAusbV vom 21. August 2016, BGBl. I S. 1994) sind nach Schätzungen des Bundesverbandes Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt (BMWA) im deutschsprachigen Raum tätig. Nahezu jede Ausbildung der vom Bund anerkannten Verbände referenziert auf Glasls Modell als Grundlagentext. Die Wirtschaftsmediation, ein Markt, dessen Volumen für den deutschsprachigen Raum auf 80 bis 120 Millionen Euro Jahresumsatz geschätzt werde, baut diagnostisch auf seinen Stufen auf.

Die Hartnäckigkeit des Modells erklärt sich nicht nur aus seiner intellektuellen Eleganz, sondern auch aus seiner pragmatischen Brauchbarkeit. Es bietet Berater:innen ein gemeinsames Vokabular, es ermöglicht eine schnelle und intersubjektiv nachvollziehbare Diagnose, und es legitimiert Honorarverhandlungen, weil es die methodische Anforderung an die jeweilige Konfliktstufe transparent macht. In einer Beratungslandschaft, die seit Jahren um methodische Standardisierung und Qualitätssicherung ringt, ist diese pragmatische Funktion nicht zu unterschätzen.

Ausblick: das Modell in der digitalen Arbeitswelt

Eine offene Frage der Gegenwart ist, wie sich das Stufenmodell in einer Arbeitswelt bewährt, in der Konflikte sich zunehmend in digitalen Räumen entwickeln. Eskalationen in Chat-Plattformen, in asynchronen E-Mail-Strängen, in geteilten Dokumenten verlaufen nach anderen zeitlichen Logiken als die persönlichen Auseinandersetzungen, an denen Glasl sein Modell entwickelt hat. Die Beobachtung, dass Eskalationen in digitalen Räumen häufig die Stufe drei (Taten statt Worte) überspringen und direkt auf Stufe vier oder fünf einsteigen, weil das Fehlen nonverbaler Kommunikation Misstrauen befördere, hat sich in der mediations-praktischen Literatur der vergangenen Jahre verdichtet. Inwieweit das Modell adaptiert werden muss oder ob es seine diagnostische Kraft auch in hybriden Arbeitsumgebungen behält, dürfte die deutschsprachige Konfliktforschung in den kommenden Jahren beschäftigen.

Vorerst gilt: Wer im deutschsprachigen Raum über Konflikte spricht, kommt an Glasl nicht vorbei. Die neun Stufen sind, was Maslows Bedürfnispyramide für die Motivationspsychologie und Kotters acht Schritte für das Change-Management sind: ein Denkschema, das in seiner Mischung aus analytischer Schärfe und kommunikativer Anschlussfähigkeit eine ganze Disziplin geprägt hat.